[기사/8-27-2011/넥스트이코노미] 박한길 애터미 회장의 ‘면도칼 경영’

11년 전 기사입니다. 
그때나 지금이나 애터미는 한결같이 면도칼경영 중!  ^^

========

박한길 애터미 회장의 ‘면도칼 경영’

“착한 네트워크마케팅, 애터미가 만든다”

애터미는 설립 3년 만에 월 100억원의 매출을 훌쩍 넘어선 네트워크마케팅 회사다. 회원들에게 행복한 쇼핑 경험을 제공해 호응을 얻은 것이 조용하지만 빠른 성장을 이룬 배경이다. 박한길 회장은 제품가격의 거품을 철저히 빼는데 주력하는 이른바 ‘면도칼 경영’으로 애터미의 놀라운 성장사를 써나가고 있다.

“유통에는 조금도 거품이 없어야 합니다. 저희 같은 네트워크 마케팅이라면 더더욱 그렇습니다. 예를 들어 이번에 김을 출시하는데, 유명할인마트보다 쌉니다. 여성용 생리대 역시 똑같은 제품을 일반할인매장보다 10%나 싸게 팔고 있습니다. 그러면서도 회원들에게 수당도 주고, 회사까지 안정적으로 커 나가고 있습니다”

박 회장은 소비자들 사이에서 “네트워크마케팅 회사로 쇼핑하러 가자”는 말이 자연스럽게 나오는 세상을 꿈꾼다. 10~20년이 걸리더라도 소비자들이 인정해 주는 진정한 유통혁명을 이루겠다는 것이다. 애터미는 세계적인 유통의 허브를 위한 초석이라는 것이 박 회장의 설명이다.

“유통은 생산자와 소비자를 연결하는 역할을 합니다. 특히, 네트워크마케팅이라면 중간유통 단계가 없는 만큼 회원 소비자들에게 가장 싼 값에 제품을 공급하고, 또 소비자들의 요구를 생산자들에게 즉시 피드백(feedback)할 수 있어야 합니다. 그런데 의외로 많은 회사들이 이런 유통의 본질을 무시하고 오히려 수당을 준다는 이유로 제품가격을 높게 책정하는 사례가 많아 안타깝습니다”

박한길 회장은 할인매장을 이용하는 소비자들의 자발적인 반복구매에 주목했다. ‘꼭 필요한 생필품과 질 좋은 제품을 할인매장 보다도 더 싸게 판다고 하면, 반드시 소비자로부터 반복적인 선택을 받을 수 있다’라는 명쾌한 원칙을 현실에서 그대로 구현하는 것이 CEO로서 그의 신념이다.

“수당을 목적으로 하기 이전에, 애터미를 찾는 사람들이 질 좋은 상품을 어디서도 볼 수 없는 저렴한 가격에 구매할 수 있어야 합니다. 그래야 다른 사람들에게 소개가 가능해지고, 이러한 소개가 반복적으로 일어나야만 비로소 네트워크가 형성될 수 있습니다!”

원칙을 세우기는 쉽지만 흔들리지 않고 지켜나가는 것은 어렵다. 박 회장은 “죽을 각오를 했다”고 말했다.
먼저 유혹을 물리쳐야 했다. 소위 리더라는 사람들이 와서 ‘몇 억 원이 있는데 매출을 치려고 한다’ 면서 회원과 매출을 놓고 거래를 제안할 때도 오히려 단호히 호통을 쳐 돌려보내곤 했다.

“그렇게 해서는 절대로 성공할 수 없습니다!” ‘싸고 좋아서 지속적으로 입소문을 타는 것이 네트워크의 궁극적인 목표’인데, 조직의 힘을 이용해 매출을 치는 행위는 그 순수성에 ‘오물’을 끼얹는 것과 같다는 것이다. 초기에 큰 매출을 일으키고 수당을 받으려는 사람들, 그리고 급성장에 대한 유혹을 뿌리치지 못하고 이들과 손을 잡는 회사들이 네트워크마케팅 업계에 부정적인 이미지를 고착화시키는 주범이라는 지적이다.

애터미는 시작부터 ‘대중명품(Masstige:mass+prestige)’을 제품 콘셉트(concept)로 내세워, ‘백화점 수준의 고품질 제품을 할인매장 가격에 팔겠다’는 포부를 당당히 펼치고 있다.

“순수하게 좋은 물건을 싸게 판다면 누가 욕을 하겠습니까?” 애터미는 ▲거품을 다 빼고 순수하게 가야 한다 ▲생필품을 주력상품으로 한다 ▲품질을 최상으로 한다 ▲어느 곳과 비교해도 경쟁력을 갖춘 가격으로 한다 ▲그 기준은 할인매장으로 한다 등 당장의 이익보다는 본질적인 요소의 추구를 주요 전략으로 삼았다. “주위에서 ‘과연 이런 전략으로 성공할 수 있겠느냐’며 우려가 많았습니다”

이 지점에서 박 회장은 “나는 죽을 각오를 한 것”이라는 말을 다시 했다. 죽을 각오로 ‘원가’를 절감해 이를 바탕으로 원칙을 지켜나갈 수 있었다는 설명이다.

“처음에는 280만원 짜리 중고차 카니발을 하나 사서, 사무실로 사용했습니다. 절대로 무리를 하지 않았습니다. 많은 네트워크마케팅 기업이 테헤란로에 큰 사무실 열거나 많은 사원을 거느리고 시작하는데, 전 그렇게 하지 않았습니다. 우리가 현재 이 사무실로 온 시점이 월 매출액 40억원을 넘어갈 때였습니다. 그 전에는 한 달에 220만원 짜리 사무실에서 살았습니다.”

질 좋은 제품을 싸게 팔고도 망하지 않으려면 사무실 임대료와 인건비, 그리고 모든 관리비를 철저히 줄일 수 밖에 없는데, 이때 박 회장에게 가장 큰 힘이 됐던 것은 과거의 경험들이었다.

“저희 회사에는 물류팀도 구매팀도 없습니다. 회원이 온라인 상에서 주문결제를 함과 동시에 서버의 데이터가 물류회사로 넘어 가고, 그 출고상황을 생산업체가 실시간 파악해서 발주 없이도 생산해야 할 물량을 계산할 수 있게 했기 때문입니다” 자동차부품 회사에 다니던 시절 습득한 ‘간판방식’을 적용한 것이다.

도요타에서 시작된 ‘간판방식’은 쉽게 말해 수만 개의 부품을 조립하는 라인에서 각 공정마다 바로 뒤에 연결된 공정의 담당자가 스스로 부품공급량을 결정할 수 있도록 하는 시스템이다. 당연히 관리에 낭비되는 비용이 없어지고, 유통회사에서는 적정재고의 가이드라인을 제공하는 선에서 역할에 자제심을 발휘한다. 파트너사들의 책임감과 신뢰도 그만큼 단단해진다.

박 회장은 “네트워크 회사가 정도(正道)로 가려면 제품원가와 관리비용을 그야말로 면도칼로 자른 듯이 철저히 줄여야 한다”고 다시 한 번 강조했다. 현재 판매금액의 10분의 1만 팔려도 현상유지가 가능한 회사를 목표로 경영하고 있기 때문에 매출이 천천히 올라가도, 심지어는 떨어져도 괜찮다고 말하는 그다. 정도(正道)로 가려면 그 길밖에 없다는 것.

박 회장은 “이렇게 하는 게 오히려 재고관리도 더 잘 된다”고 덧붙였다.
원가절감의 원칙은 글로벌 마케팅 회사를 지향하는 애터미의 해외진출 전략에서도 그대로 나타난다.
박 회장은 “회사가 앞서 나가는 것이 아니라 물건이 팔리면 회사가 이후에 뒷받침을 해주는 식” 이라고 설명했다. 

적어도 매월 2억~3억원의 제품이 해외로 나가는 것을 본 후에 진출을 한다는 것. 미국의 경우도 한국 회원들이 직접 미국의 지인들에게 배송하는 물량이 4억 원까지 올라간 후에야 시애틀에 지사를 냈다. 뉴욕이나 LA가 아닌 시애틀을 선택한 것도 비용절감 차원에서였다. 그것이 지난해 4월이다.
지금 미국지사에서는 월 7억~8억원의 매출이 발생한다. 지난 6월의 일본 진출도, 9월을 목표로 하고 있는 밴쿠버의 캐나다 지사 오픈도 별반 다르지 않다.

“순수하게 하면 길이 열릴 것이라는 믿음을 갖고 밀어붙였습니다” 독실한 신앙인이기도 한 박 회장의 이 한마디 말은 지금까지의 애터미의 성공사를 가장 적절하게 설명할 수 있는 표현이다. 동시에 미래 한국 네트워크마케팅 회사들에게 건네는 애정 어린 조언이기도 하다. (다음 호에 계속)

 정지영 기자 nandie@nexteconomy.co.kr

 

http://www.nexteconomy.co.kr/news/articleView.html?idxno=6776 

박한길 애터미 회장의 ‘면도칼 경영’ - NEXT ECONOMY